公司，深圳有一家通用软件开发公司，香港那边还有一大摊子，这些企业都是各自为政，有什么事需要决断的时候，都得找你。你有没有发现，自从这些公司成立后，你常常要往那边跑，而且不容易掌握公司的整体情况。如果不加调整的持续下去，公司越来越多，你以后恐怕就要天天在飞机上度过了，公司的运行效率也高不起来。”
听了杨欣欣的一席话，张乐行的脸有些微红，自己所谓的产业布局，一分析之下成了一盘散沙，看来在企业经营上自己还真是有些初级。
“欣姐，那你帮我支支招，我以后该怎样做呢？”
“根据你的情况，我觉得你有必要成立一家集团公司，这样才能形成合力，底下的公司才能管得好。”
“集团公司？是不是成立一家控股公司，将我的个人持股转为公司持股，通过这个控股公司来管理下面的公司。”
杨欣欣摇了摇手指，说道：“不是你想的这么简单，看来我给你上上课了。集团公司不是挂个名就行了，是需要建立起合理的管控模式才能健康发展的。不同的管控模式其实就是总部和下属机构之间的权力分配不同，一般常见的有‘操作管控型’、‘战略管控型’和‘财务管控型’三种类型。操作管控型的典型是b公司，说白了就是什么都管，总部负责思考，下属机构只管执行，通用电气在年以前也是采用这种模式。这种模式最大的弊端就是总部人员膨胀太快，从上到下反应速度不快。财务管控型很单纯，总部负责集团的财务运作，对下属只做财务考核，这种模式下，下属公司的产业可以不需要很高的相关性，比较典型的有和记黄埔。战略管控型是现在比较流行的
第二十八章 关于未来的对话(5/7)